時間：2012-04-25 原文作者：蔣雪林
中國電力建設集團有限公司董事長范集湘近日在談到央企“走出去”如何參與國際競爭時說，當前，中央企業(yè)“走出去”處于初級階段
。只有主動與現(xiàn)行國際規(guī)則對接，全面融入國際
，盡最大努力促成自身的國際化
，才可能走得穩(wěn)
、走得好。
中國電力建設集團有限公司是國際經(jīng)營程度相對較高的中央企業(yè)之一，
2011年國際業(yè)務營業(yè)收入、利潤、新簽合同
、合同存量分別占到集團總量的
28%、
58%、34%和55%，目前在
62個國家有近400個項目。
范集湘說，全球化思維、國際化視野，是提升國際經(jīng)營管理能力的戰(zhàn)略性前提
。經(jīng)濟全球化是必然趨勢
，中國央企“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。中央企業(yè)必須要有全球化戰(zhàn)略思維和國際化視野
，無論是戰(zhàn)略安排還是工作部署
，都需要強化國際意識、創(chuàng)新意識
，面向兩個市場
、兩種資源去考量、謀劃
。要緊密結(jié)合國家戰(zhàn)略
，圍繞國資委“一五三”總體思路，制定明確的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
，加強集團一體化管控
，強力推進實施。要堅持質(zhì)量效益
，把控重大風險
，致力做強做優(yōu)，敢于與國際先進爭鋒
，勇于爭創(chuàng)世界一流
。戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略引領(lǐng)十分關(guān)鍵，中國電建集團所屬水電股份公司“十一五”期間堅定不移地集團一體化實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略
，實踐證明是有效的
。
就現(xiàn)階段建筑類中央企業(yè)提升國際經(jīng)營管理能力而言，范集湘有幾點建議。
第一，著力國際化人才的優(yōu)先培養(yǎng)使用
，是提升國際經(jīng)營管理能力的必要條件。國際經(jīng)營的復雜性
、挑戰(zhàn)性
、不確定性遠遠高于國內(nèi)同類項目，一定要配置最強的“部隊”去打最難的仗
。在領(lǐng)導力量
、人才資源、激勵政策
、考核獎懲上都要適應國際經(jīng)營特性
，優(yōu)先配置，優(yōu)先創(chuàng)新
，優(yōu)先變革
。同時要敢于打破常規(guī)，探索“一司兩制”
、“一企兩制”的人才配置模式
，構(gòu)建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高地
，匯聚全球人才為我所用
，從局部國際化向全面國際化拓展，以最快速度彌補短板
，避免重復交不必要的學費?div id="4qifd00" class="flower right">
，F(xiàn)階段建筑類中央企業(yè)國際經(jīng)營的“五支隊伍”，即：國際化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍
、專業(yè)總工隊伍
、部門經(jīng)理隊伍、專業(yè)主管隊伍
、高技能人才隊伍系統(tǒng)性短缺
，是嚴重制約國際經(jīng)營管理能力的短板，是引發(fā)諸多問題的瓶頸
，必須優(yōu)先加以解決
。
第二，主動適應 ，系統(tǒng)對接
，是提升國際經(jīng)營管理能力的重要抓手。當前
，建筑類中央企業(yè)仍處在“走出去”的初級階段
。這一階段的海外市場，遵循的是西方國家長期主導下的慣例和規(guī)則，對我們后入者來講
，沒有對錯之分
，只有適應與否的問題。不少企業(yè)以國內(nèi)固有的思維
、習慣
、標準開展國際業(yè)務，碰壁
、交學費是必然的
。中國電建集團的實踐證明，在這一階段
，我們首先要主動改變自己
，“削足適履”式地與現(xiàn)行國際規(guī)則對接，全面融入國際
，盡最大努力促成自身的國際化
，才可能走得穩(wěn)、走得好
。待自身國際化達到一定程度后
，我們要堅定信心，堅韌不拔
，兼容并蓄，將國內(nèi)先進的理念
、標準推向國際
，占領(lǐng)行業(yè)制高點，爭奪主動權(quán)
，最終實現(xiàn)國際經(jīng)營部分“中國化”
。
第三，“標準化、規(guī)范化、程序化、專業(yè)化”，是提升國際經(jīng)營管理能力的突破口。與國際同行相比，建筑類中央企業(yè)在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經(jīng)過努力能夠較快取得管理提升實效的突破口。其中標準化是其他“三化”的基礎(chǔ)，簡單地講，就是把國際標準及國際經(jīng)營中的成功做法和經(jīng)驗提煉為管理標準，并在較大范圍內(nèi)推行，從而達到常態(tài)管理行為標準化、管理過程程序化、模糊問題具體化、成功方法集成化、失敗教訓不重復的目的，實現(xiàn)最佳效益目標。
第四，創(chuàng)新體制機制 ，升級商業(yè)模式
，是提升國際經(jīng)營管理能力的助推器。一是推行“大集團
、大國際
、大品牌、一體化”的運營模式
。如“四位一體化”的模式
，即：“集團公司
+海外事業(yè)部/經(jīng)營平臺公司/區(qū)域總部+各子公司+項目部”上下聯(lián)動，形成目標一致、分工清晰、職責明確、高效協(xié)同的共同體，以達到聚集團之力參與國際競爭、提高資源運營效率、提升抗御重大風險能力的目的。二是加大與互補性強、合作空間大的中央企業(yè)、金融機構(gòu)、國際知名企業(yè)、所在國當?shù)仄髽I(yè)的合作力度，整合資源，經(jīng)營優(yōu)勢，相互促進，共同發(fā)展。三是向產(chǎn)業(yè)鏈中高端環(huán)節(jié)、高附加值服務升級。四是強化區(qū)域總部建設，管理重心下移，日常業(yè)務前移，經(jīng)營決策和重大風險控制上移，積極穩(wěn)健地推進國際經(jīng)營的本土化，成為當?shù)貒豢苫蛉钡闹匾ㄔO力量。
（本文章摘自：中國新聞網(wǎng)）
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